Ihr BEM-Gespräch Leitfaden. Fehlzeiten reduzieren und Vertrauen stärken.
Betriebliche Eingliederungsmanagement-Gespräche (BEM) sind nicht nur eine gesetzliche Vorgabe, sie sind auch eine wertvolle Chance, gelebte Unternehmenskultur auf den Prüfstand zu stellen. Sie zeigen, wie viel Vertrauen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern besteht. Wie effektiv die Kommunikation auf unterschiedlichen Unternehmensebenen funktioniert. Ob gegenseitige Wertschätzung im Arbeitsalltag tatsächlich integriert ist. Gleichzeitig werden in BEM-Gesprächen häufig grundlegende Herausforderungen und Spannungen sichtbar, die über den Einzelfall hinaus das gesamte Betriebsklima beeinflussen können. Hier entscheidet sich, auf welcher Basis die zukünftige Zusammenarbeit steht, ob Vertrauen aufgebaut oder verspielt wird, und ob eine nachhaltige Wiedereingliederung gelingt.
BEM-Gespräche sind deshalb das Herzstück des gesamten BEM-Verfahrens. Dieser kleine Leitfaden bietet Ihnen die Grundlagen dafür, individuelle Rückkehrprozesse zu begleiten, aber auch die Chance zu nutzen, an greifbarer Stelle eine vertrauensvolle Unternehmenskultur zu etablieren.
Gesetzliche Verpflichtung mit Mehrwert: Was ist BEM?
Das Betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM) ist ein gesetzlich vorgeschriebenes Verfahren (§ 167 Abs. 2 SGB IX) in Deutschland. Es verpflichtet Arbeitgeber dazu, Mitarbeitenden, die länger als 6 Wochen innerhalb der letzten 12 Monate krank sind, Unterstützung bei der Rückkehr an den Arbeitsplatz anzubieten. Dies betrifft sowohl längere Fehlzeiten ohne Unterbrechung als auch Fehlzeiten, die durch wiederholte kürzere Erkrankungen angesammelt wurden. Die gesetzliche Verpflichtung zur Durchführung eines BEM gilt für alle Beschäftigten, unabhängig von ihrem Beschäftigungsstatus (Vollzeit, Teilzeit, befristet oder unbefristet) und der Größe des Unternehmens. Die Annahme des Angebots ist für den Arbeitnehmer freiwillig.
Ziel der BEM-Gespräche
Im Kern geht es im BEM-Gespräch darum, den Arbeitsplatz des Mitarbeitenden zu sichern – und seinen Krankenstand zu reduzieren. Hier sind beide Seiten gefragt: Welche Möglichkeiten der Wiedereingliederung gibt es? Was brauchen beide, damit der Wiedereinstieg wirklich gelingen kann? Beim BEM-Gespräch geht es also nicht nur ums Sprechen. Es müssen Maßnahmen auf den Tisch.
Ein offenes, gut vorbereitetes BEM-Gespräch zeigt: Wir als Unternehmen meinen es ernst. Wir wollen eine Lösung finden, und wir hören zu. Wer diesen Prozess sauber dokumentiert und wertschätzend führt, steht auch rechtlich auf einem sichererem Boden, falls es doch einmal kritisch werden sollte.
Anzahl von BEM-Gesprächen
Das erfolgreiche BEM-Gespräch ist im Idealfall nach der ersten Sitzung nicht beendet. In der Regel erstrecken sich BEM-Gespräche über mehrere Monate – durchschnittlich 6 bis 8 Monate – und umfassen zwei bis vier Treffen, die im Abstand von vier bis acht Wochen stattfinden. Denn ein wirksamer Neubeginn findet immer im Prozess statt.
In der Praxis kommt es jedoch immer wieder vor, dass BEM-Gespräche nach einem einzigen Treffen ad acta gelegt werden. Zu früh, bevor zentrale Themen zur Sprache kommen und mögliche Maßnahmen überlegt und durchgeführt werden können. Damit wird das große Potenzial von BEM-Gesprächen verschenkt: die Chance, durch das Gespräch mit dem Mitarbeitenden auch systematische Schwachstellen im eigenen Betrieb zu reflektieren und diese ggf. zu korrigieren – um so Krankenstände im gesamten Unternehmen nachhaltig zu reduzieren.
Der Leitfaden für Ihr BEM-Gespräch.
Eine gelungene Gestaltung des BEM-Gesprächs zeigt, wo Verbesserungen notwendig sind – mit dem Ziel, Fehlzeiten zu reduzieren und den Arbeitsplatz des Arbeitnehmers zu erhalten. Wenn an diesem kritischen Punkt Druck dominiert, wird das BEM für den Arbeitnehmer schnell zu einem belastenden Prozess, der Ängste schürt und das Vertrauensverhältnis zwischen Unternehmen und Belegschaft nachhaltig beschädigen kann. Statt Zusammenarbeit zu stärken, entstehen Konflikte.
Erfolgreiche Wiedereingliederung folgt deshalb einem BEM-Gespräch Leitfaden, der den gesamten Prozess strukturiert und dabei sowohl die rechtlichen Vorgaben als auch die Ziele aller Beteiligten berücksichtigt.
Das Einladungsschreiben zum BEM-Gespräch.
Das Einladungsschreiben zum BEM-Gespräch ist der erste und oft entscheidende Schritt, um den weiteren Prozess auf eine positive Basis zu stellen.
- Rechtlich einwandfrei. Die Einladung betont den freiwilligen Charakter des BEM und informiert den Mitarbeitenden insbesondere umfassend über den Ablauf und die Ziele des BEM sowie über den Datenschutz.
- Wertschätzendes Framing. Begrenzen Sie die juristischen Formulierungen auf das absolut Notwendigste und formulieren Sie empathisch. Z. B. „Die Teilnahme am BEM ist freiwillig. Wir würden uns aber sehr freuen, wenn Sie teilnehmen.“
- Dem Mitarbeitenden Kontrolle geben. Klären Sie den Mitarbeitenden darüber auf, dass er sich die Teilnehmer am BEM-Gespräch selbst aussuchen darf (z. B. eine Vertrauensperson oder den Betriebsrat).
Das BEM-Gespräch. Ein kleiner Leitfaden für den ersten Termin.
Der Einstieg.
Begrüßen Sie den Mitarbeitenden persönlich und bedanken Sie sich für seine Teilnahme.
Klären Sie die Zielsetzung des Gesprächs: Es geht jetzt erst einmal darum, zu verstehen, wie es dem Beschäftigten geht und welche Belastungen oder Einschränkungen zu seinen Krankheitszeiten geführt haben. Fragen Sie gezielt, welche Aufgaben ihm aktuell Schwierigkeiten bereiten und wo konkrete Anpassungen nötig sind: „Welche Unterstützung könnten wir Ihnen anbieten, damit Sie Ihre Aufgaben leichter bewältigen können?“. Oder: „Was könnten wir tun, damit wir Sie in Zukunft wieder mehr im Betrieb haben?“
Wichtig: Als Arbeitgeber ist es Ihnen nicht erlaubt, nach der medizinischen Diagnose zu fragen. Der Arbeitnehmer darf Ihnen jedoch freiwillig Auskunft über seine Beschwerden geben Oft ist das auch sehr hilfreich und kann das Verständnis für die Situation des Arbeitnehmers verbessern und Vorbehalte abbauen.
Erste Maßnahmen besprechen.
Machen Sie sich bereits im Vorfeld Gedanken darüber, wie Sie den Mitarbeitenden konkret unterstützen können. Das können ganz praktische Maßnahmen sein – wie etwa eine ergonomische Anpassung des Arbeitsplatzes, eine Korrektur bei den Arbeitsinhalten oder eine flexiblere Schichtplanung.
Auch eine interne Umsetzung mit gezielten Schulungsmaßnahmen kann hilfreich sein. Und hier endet die Liste nicht: Es lohnt sich, das breite Unterstützungsangebot externer Träger mit in den Blick zu nehmen. Auch der Betriebsarzt kann eine wichtige Rolle spielen und ggf. an Fachstellen wie psychosoziale Dienste weitervermitteln. Auch die Einbindung des Integrationsfachdienstes ist in vielen Fällen sehr wertvoll. Unterstützungsleistungen der Arbeitgeber für ihre Beschäftigten können z.B: mit Eingliederungszuschüssen bei Versetzung in einen anderen Bereich oder mit Lohnzuschüssen bei Schwerbehinderung durch externe Träger begleitet werden.
Gleichzeitig sollten im BEM-Gespräch zwischenmenschliche Aspekte nicht ausgeklammert werden. Mögliche Themen für einen hohen Krankenstand könnten fehlende Wertschätzung, Konflikte oder bestehende Missverständnisse auf beiden Seiten sein. Gerade in diesen sensiblen Bereichen zeigt sich, wie offen und konstruktiv die Kommunikation im Unternehmen wirklich ist. Wer bereit ist, im BEM-Gespräch auch diese Themen anzusprechen, öffnet den Raum für wichtige Klärung.
Wichtig: Bringen Sie den Mitarbeitenden selbst ins Tun. Lassen Sie ihn aktiv Vorschläge zur Verbesserung seiner Arbeitssituation einbringen und eigene Lösungen entwickeln.
Verbindliche Vereinbarungen treffen.
Alle besprochenen Aktivitäten, z. B. Maßnahmen, Verabredungen, Zuständigkeiten und Zeitpläne müssen während des BEM-Gesprächs gründlich dokumentiert werden. Legen Sie konkret fest, wer für die Umsetzung der Maßnahmen zuständig ist, bis wann diese erfolgen und wie diese überprüft werden. Vereinbaren Sie am besten bereits einen Follow-up-Termin, in dem Sie die Umsetzung der Maßnahmen und deren Wirksamkeit kontrollieren und ggf. weitere Anpassungen vornehmen.
Der BEM-Gespräch Leitfaden – Do`s and Dont`s
| Was man vermeiden sollte | Was man stattdessen tun sollte |
|---|---|
| Zu spät einladen. Die Einladung kommt erst, wenn der Mitarbeitende bereits wieder längere Zeit im Arbeitsalltag steht. |
Rechtzeitig einladen. Laden Sie den Mitarbeitenden zeitnah ein, um ihm frühzeitig Unterstützung zu bieten, damit ein Wiedereinstieg nach der Erkrankung auch gut gelingen kann. |
| Führungskräfte ausschließen. Führungskräfte werden nicht (richtig) in den Prozess eingebunden, obwohl sie für notwendige Anpassungen und Veränderungen am Arbeitsplatz in der Verantwortung stehen. |
Führungskräfte einbinden. Schulen Sie Führungskräfte in den Grundlagen des BEM und machen Sie diese zu aktiven und hilfreichen Partnern. Sensibilisieren und schulen Sie Ihre Führungskräfte für ihre wichtige Rolle im Fehlzeitenmanagement. |
| Druck aufbauen. Mitarbeitende fühlen sich kontrolliert oder unter Druck gesetzt, statt unterstützt. |
Auf Augenhöhe kommunizieren. Schaffen Sie Vertrauen durch offene und wertschätzende Gespräche und konkrete Maßnahmen. Zeigen Sie, dass Sie ergebnisoffen unterwegs sind und der Beschäftigte seine Vorschläge einbringen kann. |
| Unaufrichtig auftreten. Das Gespräch wirkt wie eine reine Formalität ohne echtes Interesse. Es dient möglicherweise nur als wichtige Voraussetzung, eine spätere krankheitsbedingte Kündigung vorzubereiten. |
Authentisch auftreten. Fragen Sie mit echtem Interesse. Zeigen Sie, dass Ihnen das Wohlergehen des Mitarbeitenden wichtig ist. Treten Sie dabei authentisch auf. Auch Sie zeigen ehrlich, was Sie sich von diesem Gespräch erhoffen – und wo Ihre eigenen Bedenken liegen. |
| Vorgefertigte Lösungen aufzwingen. Mitarbeitende werden nicht in die Entwicklung der Maßnahmen einbezogen. Lösungsvorschläge werden nicht abgefragt und gehört. |
Zuhören und gemeinsam Lösungen entwickeln. Hören Sie zu. Stellen Sie Fragen. Und lassen Sie die Mitarbeitenden selbst Vorschläge einbringen – sie kennen ihre Arbeitssituation selbst am besten. |
| Nach Diagnosen fragen. Dies ist rechtlich unzulässig. |
Gute Fragen stellen. Sie dürfen nach bestehenden Einschränkungen fragen. Das ist wichtig, damit Sie eine Anpassung des Arbeitsplatzes prüfen können, um den Mitarbeitenden bestmöglich zu unterstützen. |
Das Seminar zum BEM-Gespräch: Das How-to-BEM für Ihr Unternehmen.
Ein erfolgreiches BEM Gespräch bieten enorme Chancen für die Unternehmenskultur und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit weniger Fehlzeiten– wenn es richtig angegangen wird. Gleichzeitig birgt ein unausgereifter BEM-Prozess das Risiko des Vertrauensverlusts in der Belegschaft. In den Seminaren von Anja Kayser werden Ihnen das Wissen und die Werkzeuge vermittelt, das Potenzial des BEM-Prozesses für Ihr Unternehmen voll auszuschöpfen.
Das erwartet Sie im A3 Seminar zum BEM-Gespräch:
✔ BEM-Gespräche wirksam vorbereiten.
Sie lernen, wie Sie BEM-Gespräche inhaltlich gut vorbereiten, Beteiligte sinnvoll einbinden und eine konstruktive Gesprächsatmosphäre schaffen.
✔ BEM-Gespräche führen.
Sie trainieren eine professionelle Gesprächshaltung, die zuhört, klärt und verbindet.
✔ Rechtliche Sicherheit gewinnen.
Welche Pflichten hat der Arbeitgeber? Was muss dokumentiert werden? Was darf, was darf nicht gefragt werden? Sie erhalten Klarheit und stellen das BEM-Gespräch von Anfang an auf ein rechtlich einwandfreies Fundament. Damit Sie sich in Ihrer Gesprächsführung sicher fühlen.
✔ Herausfordernde Situationen im BEM-Gespräch meistern.
Was tun, wenn der Mitarbeitende abblockt, emotional reagiert oder Vorwürfe im Raum stehen? Sie lernen, schwierige Gesprächsdynamiken sicher steuern.
✔ Rollen im BEM klar definieren.
Wer trägt hier eigentlich welche Verantwortung? Was ist die Rolle der Führungskräfte, der Personalabteilung, des Betriebsrates oder des Integrationsfachdienstes? Sie lernen, Rollen im BEM-Gespräch transparent vorab zu klären, gut zusammenzuarbeiten und sich sinnvoll abzustimmen.
✔ BEM-Gespräche zur Verbesserung des Betriebsklimas nutzen.
BEM-Gespräche verraten viel über das Unternehmen und sind ein Spiegelbild der Arbeitgeber-Haltung gegenüber den Mitarbeitenden. Im Seminar erfahren Sie, wie Sie mit BEM-Gesprächen ein authentisches Zeichen für Wertschätzung, Interesse und offene Gesprächskultur setzen – und so die Ursachen für hohe Krankenstände ermitteln und im Unternehmen erfolgreich entgegenwirken können.
Jetzt mehr über das Seminar A3 zum BEM-Gespräch erfahren
Weitere Seminare rund ums BEM:
A1 – Grundlagen des BEM.
Das Handwerkszeug für die Praxis. Ob Sie ganz neu im Thema sind oder Ihre Kenntnisse auffrischen möchten – dieses Modul vermittelt zentrale Grundlagen des Betrieblichen Eingliederungsmanagements von der gesetzlichen Einordnung über die Zielsetzung bis hin zur praktischen Umsetzung, insbesondere mit konkreten Maßnahmen zu interner und externer Unterstützung.
A2 – BEM und Psyche.
Psychische Belastungen gehören zu den häufigsten Ursachen für längere Fehlzeiten. Doch wie spricht man darüber? Wie gelingt ein Gespräch, das nicht überfordert, aber auch nicht ausweicht? In diesem Modul lernen Sie, wie Sie psychische Themen professionell ansprechen, Gesprächsbarrieren abbauen, tragfähige Lösungen gestalten und Unterstützungsangebote nutzen – immer im Rahmen Ihrer Rolle und Verantwortung.
A6 & A7 – Führung aktiv einbinden.
Die Erfahrung in den Betrieben zeigt ganz deutlich: Ein erfolgreiches BEM gelingt nur, wenn Führungskräfte miteinbezogen werden n und wissen, was ihre Rolle ist, gerade auch in Abgrenzung zur Personalabteilung. In den Modulen A6 und A7 lernen Sie, wie Sie Führungskräfte gezielt einbinden, sensibilisieren und befähigen, Verantwortung im BEM-Prozess zu übernehmen. Denn Führung entscheidet, auch im BEM.
Anja Kayser
- Studium der Rechtswissenschaften und Referendariat in Düsseldorf, Frankfurt/Main, Speyer, New York City
- Zulassung als Rechtsanwältin im Jahr 2002
- Personalreferentin bei einem Automobilzulieferer im Raum Karlsruhe
- Personalleiterin bei einem international erfolgreichen Pharmakonzern im Raum Stuttgart an einem mittelständisch geprägten Produktionsstandort
- Erfahrung als Ehrenamtliche Richterin am Arbeitsgericht Stuttgart
- Mehrjährige qualifizierte Fortbildung zum systemischen Coach, Organisationsentwickler und Supervisor, fortbildung1.de, Fortbildungsstelle im Psychotherapeutischen Zentrum e.V. Stuttgart-Sonnenberg
- Zertifizierter Disability Manager (CDMP), Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung: Unterstützung bei der Ein- und Durchführung des betrieblichen Eingliederungsmanagements und Organisation aller im Sozialgesetzbuch vorgesehenen Leistungen und finanziellen Hilfen für Unternehmen und ihre Mitarbeitende
Ein Auszug meiner Referenzen
Die Grundlage meiner Arbeit und Motivation ist das Vertrauen meiner Kunden in eine professionelle Beratung.
Umso mehr freut es mich, dass mich mit einigen Kunden bereits eine mehrjährige erfolgreiche Zusammenarbeit verbindet.
